30代後半に職場のチームでリーダーをまかせられることとなった、元バリバリのプレーヤーであった自分自身が、リーダーのいろはを覚えるべく手をつけた書籍、
【リーダーの仮面】
前回の記事では、ルール作りやダメなルール作りについて触れていきました。
管理職ビギナーにリーダーとしての振る舞いを具体的に教えてくれる本 | ぴーさんブログ (cleel-yamacamp.com)
早速、職場の課内でのルール作りに着手し始めたのだが、どのようなルールが私のチームには必要なのか、それを考える時間も必要なのだなと痛感しており、四苦八苦しつつも前進させようと、もがいているところだ。
さて今回は、次なるリーダーへの道のりのステップ、第3章「利益の思考法」について、自分の職場にあてはめて考えてみたいと思う。
リーダーの仮面 ── 「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法 | 安藤広大 |本 | 通販 | Amazon
集団の利益と個人の利益
人が行動するきっかけ、それは、自分に利益があるかどうか。
個人が会社で得られる利益とは何でしょうか？
高い給料？
福利厚生？
気の合う仲間と楽しく働くこと？
より満足のいくものであれば、それに越したことはないでしょう。
ただしこれらは、自分自身が成長し、会社に利益をもたらしたあとに還元されるものです。
つまり、個人の希望が先にくるのではなく、会社（集団）の利益が上がったあとに個人にまわってくるということだ。
リーダーという立場は、現場の部下のことを考えながらも、上からの目標や指示にも答えなければならないため、板挟み状態に耐えられず消耗していくのだそうだ。
そのときに、ブレない軸として
「これは利益相反を起こしていないか？」
こう自問自答することが大切であると、本書では訴えかけられます。
こうすることによって、組織の利益が個人につながるということを軸として、正しい導き方ができるようになるでしょう。
決して冷たい人になるということではなく、未来の会社や部下の成長のために、リーダーの仮面をかぶる必要があるということだ。
ついつい不満を抱えた後輩の声に共感してしまうことがこれまでもあったけれど、それが一番の優しさではないのだと考えをアップデートさせる決意を持ちました。
職場に「恐怖」は必要なのか？
「職場に恐怖、絶対いらんでしょ」って思ってました。
それが心理的安全性を損なうとか、ハラスメントだろとか。
そもそも「優しい世界観が好きだ」ということを仕事にもあてはめていました。
ところが、なんとこれもアップデートを求められることになりました。（笑）
これだけアップデートが必要なのであれば、読んで良かったとしか思えない^^;
人は利益を失うとき、「恐怖」を感じます。
仕事において恐怖を感じることとは一体なんでしょう？
恐怖といっても、人それぞれ日常で抱いている恐怖というのは様々であると思います。
書籍の中で例として挙げられているのは、課長の立ち振る舞いについてでした。
課長が自分の身を守ろうと思ったら、「部下から嫌われることを優先する」のではなく、「課の成果が上がらないこと」に恐怖を感じなくてはならない。と書かれています。
目の前のことに恐怖を感じるのではなく、組織の利益が減ることに恐怖を感じなくてはならないのだ。
自分が恐怖を感じるときは、「何に恐怖を感じているのか」と、先ほどの利益相反のときのように自問自答することが、判断を間違えないための良策となると説明されていました。
この点については、私も20代の頃は「人」に対して恐怖をいだいており、利益のことは二の次となっていたように思いました。
今は３０代後半となり、後輩ちゃん‘ｓも増えてきたこともあり、利益という点に焦点をあてて恐怖を覚えられるようになっていると思う。
また、書籍の続きに「危機感のある人、感じない人」という小テーマがあるのだが、もし数年後、会社がつぶれたとしたら、自分は他でやっていけるのか？ということが書かれている。
収入を落とさずに済む転職先に自分自身が選んでもらえるだろうかと考えるのは、家庭を持ち、責任が増えたことが影響していると思う。
そのような危機感は、周りからみると「近寄りがたい」とか「ついていけない」など、マイナスなイメージを抱かせてしまうかもしれないが、この本を読んでちょっと安心させられたところがある。
殺伐とはさせたくないが、自分自身に負荷をかけてスキルアップしている姿をみせて、ほどよい緊張感を与えられていたならいいなと思った。
言い訳の余地をなくして、いい緊張感を与える
この章でリーダーが行うべき行動は、「言い訳をなくしていくコミュニケーション」だ。
書籍の第２章で、「ほうれんそう」は部下から報告・連絡させるようにあらかじめ指示し、事実を確認するコミュニケーションを推奨されていました。
その際、言い訳を挟んだ報告になりがちなので、あいまいな言動を数字に置き換える必要があるとここでは教えられています。
部下からの報告の例文を引用すると、
「先週は全然だめで、受注が取れませんでした。ほとんどのお客さんが、コロナの影響で業績が悪化していて、『いまは見送りたい』と言っています。」
このとき、ちゃんと聞きつつ、その中の事実にフォーカスすることが肝要になります。
「ほとんどと言ったけれど、それは何件中何件の人が言っていますか？」
こう問い詰めると、実際にはすべての人がそういったわけではないと判明します。
また、このように事実と向き合うことで、このケースでは改善行動がみられていったということです。
この「事実」ということについては、職場で意識的に耳を澄ませると、面白い発見がありました。
業務のことについて上司へ報告にいく同僚の会話の内容が、人によって「事実ベース」と「憶測ベース」で話していることがあるとわかりました。
「〇〇〇でした」（事実）
「〇〇〇と思います」（憶測）
もちろん、私も憶測ベースで話していることがあるなと内省しましたが、憶測は意見を求められたときだけにした方が良いだろうと個人的に考えました。
「淡々と事実を確認し、強い言葉で詰めるのではなく、次の目標を確認し、結果の報告を受ける」
この流れを実際の業務で意識して、リーダーマインドを浸透させていく！
手帳に書いておこう！！
雑談：プレイングマネージャーが普通？
最後に、リーダーにまつわる雑談をひとつ。
私だけではなく、課の中には上司がいる。係長や課長だ。
私の職場の話ではあるが、係長は管理職ではあるものの、明らかにプレイングマネージャーだ。
もちろん、現場の歯車として部下と全く同じ業務をしているわけではないが、管理業務とはいえない飛び込み業務を抱えることとなっている。
そこでふと疑問に思った。
管理職の業務範囲ってなんだ？と。
もちろん、業種や会社によって異なるであろうが、いままで見てきた職場では、管理職は誰よりも業務範囲が多く、また、範囲があいまいな立場だ。
そして、管理業務より飛び込み業務に忙殺され、現場のマネジメントをしている暇すら与えられない。
これは普通なのだろうか？
それとも、業務の設定が問題なのだろうか？
今後役職を上っていくうえで、この点が私のなかで不安に感じているところだ。
役職が上がっていく前に、これについては参考となる情報を入手しなければと思う今日この頃である。
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